No hablo de ideología ni de orientación política. Hablo de algo más concreto y más costoso: el conocimiento operativo que permite que un organismo funcione. Saber por qué un proceso está diseñado de una determinada manera. Conocer las restricciones reales de cada área. Tener relaciones construidas con organismos pares. Entender qué negociaciones están abiertas, qué compromisos existen, qué problemas están contenidos y cuáles pueden escalar. Todo eso, que no figura en ningún manual ni en ningún expediente, desaparece cuando la gente que lo lleva consigo se va.
El momento en que el organismo deja de saber lo que sabe
He atravesado varios cambios de gestión en mi trayectoria en la administración pública. Y en todos ellos observé el mismo patrón. Hay un momento —que puede durar semanas o meses— en que el organismo, en términos prácticos, deja de saber lo que sabe. No porque los nuevos equipos sean malos. No porque las personas que llegaron carezcan de capacidades. Sino porque el conocimiento que se necesita para operar no es el que está escrito: es el que se construyó en años de experiencia cotidiana.
Ese conocimiento vive en las personas. Y cuando las personas se van, el conocimiento se va con ellas.
El conocimiento que hace funcionar al Estado en la práctica no está en los manuales de procedimiento. Está en las personas que aprendieron a resolver lo que los manuales no contemplan.
Lo que los manuales no pueden capturar
En la teoría de las organizaciones existe el concepto de conocimiento tácito, desarrollado por el filósofo Michael Polanyi en la década del sesenta. La idea es simple pero profunda: hay cosas que sabemos hacer pero que no podemos explicar completamente con palabras. Saber andar en bicicleta, saber negociar bajo presión, saber anticipar cuándo una situación está a punto de complicarse. Ese tipo de conocimiento no se transmite en un informe de transición ni en una capacitación de dos semanas.
En la administración pública, el conocimiento tácito es enorme. Saber cuándo es conveniente acelerar un expediente y cuándo es más prudente esperarlo. Saber qué organismos tienen capacidad real de bloqueo y cuáles tienen capacidad nominal. Saber qué conflictos están latentes y cuáles ya fueron procesados. Saber qué compromisos existen que no están formalizados en ningún documento. Ningún memorando de traspaso puede contener todo eso.
El retroceso que nadie mide
Cuando un organismo pierde masivamente a su personal de experiencia, hay un retroceso real en su capacidad operativa. Ese retroceso tiene consecuencias prácticas: decisiones que se toman sin conocer antecedentes, procesos que se rediseñan sin entender por qué estaban diseñados así, negociaciones que se reabren sin saber qué costó cerrarlas, errores que ya se habían cometido y resuelto que vuelven a cometerse.
El problema no es solo de eficiencia. Es de costo institucional. Reconstruir el conocimiento que se perdió lleva tiempo, y mientras se reconstruye el organismo opera con una capacidad reducida. Eso tiene consecuencias para la calidad de los servicios que el Estado presta, para la velocidad de respuesta, para la capacidad de planificación y para la confianza que los ciudadanos depositan en las instituciones.
Lo paradójico es que ese retroceso es sistemático, predecible y, en gran medida, evitable. Pero como no tiene un número que lo represente en ningún presupuesto, rara vez se lo gestiona como lo que es: un riesgo institucional de primera magnitud.
Quiénes sostienen al Estado cuando todo cambia
En cada transición, hay personas que quedan. Trabajadores de carrera, profesionales que no ocupan roles políticos, técnicos que llevan años resolviendo problemas concretos. Esas personas son las que, en los primeros meses de cualquier nueva gestión, sostienen el funcionamiento básico del organismo mientras los nuevos equipos se orientan.
Ese rol es poco reconocido. Nadie hace un discurso para celebrarlo. No aparece en los organigramas de la nueva gestión ni en las comunicaciones institucionales. Pero es real y es crucial. Son las personas que saben dónde están los archivos, quién maneja qué proceso, cuál es la historia de cada contrato, qué compromisos existen con organismos externos. Son los que responden las consultas que los nuevos funcionarios no saben todavía cómo responder.
En cada cambio de gestión, hay personas que sostienen en silencio lo que sin ellas simplemente dejaría de funcionar. El Estado les debe, en buena medida, su continuidad.
El problema de tratar el conocimiento como si fuera fácilmente reemplazable
Hay una tendencia, cuando se piensa en la modernización del Estado, a imaginar que los sistemas informáticos y los manuales de procedimiento pueden capturar todo el conocimiento necesario para operar. Esa idea es parcialmente correcta: los sistemas ayudan, los procedimientos escritos ayudan, la digitalización ayuda. Pero ninguna de esas herramientas puede reemplazar la experiencia acumulada de alguien que lleva años resolviendo problemas reales en un organismo concreto.
El conocimiento que hace funcionar al Estado no es solamente declarativo, no es solamente el conjunto de normas y procedimientos que pueden codificarse. Es también procedimental, relacional y contextual. Requiere saber hacer, no solamente saber que. Requiere haber navegado conflictos reales, haber encontrado soluciones a problemas que no estaban previstos en los manuales, haber construido la confianza que permite que las cosas se resuelvan antes de que escalen.
Una gestión del conocimiento que todavía no existe
La administración pública argentina —como la de muchos países de la región— no tiene una política sistemática de gestión del conocimiento institucional. No existen mecanismos formales para capturar, transmitir y preservar el conocimiento que se genera en años de gestión. Los informes de transición existen, pero son fragmentarios y muchas veces se redactan en las últimas semanas de una gestión, cuando ya no hay tiempo para hacer las preguntas que realmente importan.
Lo que se necesita no es solamente documentar más. Es entender que el conocimiento institucional es un activo estratégico y gestionarlo como tal. Eso implica identificar quién tiene conocimiento crítico dentro de cada organismo, generar mecanismos de transmisión antes de que sea tarde, construir equipos con superposición generacional deliberada para que el conocimiento se transfiera de manera natural, y valorar la continuidad técnica como una política de gestión y no como una amenaza a la renovación.
Lo que deberíamos aprender a valorar antes de perderlo
Uno de los aprendizajes que me dejaron años en la administración pública es este: tendemos a valorar el conocimiento institucional cuando ya lo perdimos. Mientras está presente, es invisible. Es el funcionario que sabe exactamente qué hace cada área y que resuelve en diez minutos lo que a alguien nuevo le lleva tres semanas. Es el técnico que recuerda por qué aquel proceso tiene esa excepción que parece absurda pero que fue diseñada para evitar un problema concreto. Es la persona que tiene la confianza de los referentes de otros organismos y que puede destrabar una coordinación en una llamada.
Ese conocimiento no se improvisa. Se construye lentamente, a lo largo de años de trabajo cotidiano. Y se destruye rápidamente, cuando quienes lo poseen dejan de ser parte del organismo sin haber tenido la oportunidad de transferirlo.
El debate público sobre el Estado se concentra, habitualmente, en lo estructural: en las reformas, en los organigramas, en las leyes, en los presupuestos. Rara vez se concentra en algo más simple y más difícil de ver: el conocimiento acumulado que permite que cualquier estructura, cualquier organigrama y cualquier presupuesto se convierta en gestión concreta. Ese es el activo que se pierde cuando cambia un gobierno. Y es el que más tarda en reconstruirse.
